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2010年9月12日 (日)

サムスンの強さに学ぶ

 韓国のサムスンは半導体、薄型テレビなどで日本メーカーが後塵を拝するほどの世界的なメーカーとなっている。サムソンの強さとは何か、それは裏返すと日本のビッグビジネスの弱さを浮き彫りにしているのではないか。日本在外企業協会の発行する「月刊グローバル経営」の9月号は、1994年から2003年までサムスンの常務だった吉川良三氏(東京大学ものづくり経営研究センター特任研究員)へのインタビュー記事を載せているが、サムスンの経営の特長がわかり、とても刺激的な内容だ。さわりを以下に――。

 サムスンは市場として期待されるところに工場や拠点を置き、そこの文化に合った地域密着型のものづくりをする。それがグローバル化の真髄ではないか。そのために地域専門家を養成し、お客の本当の声を聞こうとした。日本企業は地域に密着したものの作り方とは何か気付いていない。日本の製品は消費しない(使わない)機能がいっぱいある。品質はお客が決めることを日本人は忘れている。グローバルにビジネスをするとき、常にお客の目線で見ることだ。在庫を持たないというのはメーカー目線だ。お客はすぐ手に入れたがる。

 サムスンや現代が強いのは、日本が使い捨てた技術者をどんどん雇っているからだ。それで、簡単に技術が移転・流出してしまっている。これは日本の経営者の傲慢だ。

 日本企業は経営者の意思決定が遅い。何年もかかって調査し、役員会で議論してから決定するから。韓国は100年先までの方向性をオーナーが示し、あとは任せる。日本では社長がナッパ服を着て工場現場などに行くが、経営幹部がそのようなことはしてはいけない時代が来た。

 サムスンの生産は立ち食いそば方式である。プラットフォームをある程度共通化し、あとはお客の要望に沿った機能、性能、品質、デザインの製品に仕立てる。立ち食いそばのように、回転率が早いから利益率が高い。

 究極のグローバル化とは、現地社会が求めるものをつくるため、工場も設計もすべて現地に持っていき、現地の材料だけでつくる。できれば社長以下すべて現地人にする。

 ものづくりというのを「もの」と「つくり」とに分けて考えなさい。「もの」は考える力で、「つくり」は身体を動かすことだ。日本人のものづくりは「つくり」のコストダウン競争だけになっている。

 日本は少子化するので、外に飛び出して戦っていかないといけない。そのとき、法人税率の40%は、競争力の観点からしていかにも高い。ボディーブローのように効いてくる。消費税を上げてでも企業に利益を残すべきだ。

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WEBRONZA編集部

投稿: WEBRONZA編集部 | 2010年10月 6日 (水) 17時13分

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